在2024年WISE未来消费大会上,君智战略咨询行业部总经理汪全以波司登七年转型为例,揭示了企业战略取舍的核心价值。面对行业普遍追求的"四季化转型"诱惑,波司登选择坚守羽绒服主航道,通过聚焦专业化和高端化,实现连续7年营收利润双增长,2023/2024财年营收突破200亿。这一案例用实践证明了真正的战略智慧不在于盲目扩张,而在于精准取舍。
波司登的关键转折:四季化 or 羽绒服
2017年,君智开始服务波司登的时候,已经有两家国际知名咨询公司在服务,但效果一直不及预期。因此,波司登当时对其核心业务产生了困惑。在这一时期,波司登面临着“变”与“不变”的抉择,其中的“变”就是是否要向四季化转型,还是继续专注羽绒服。
当时,其它咨询公司向波司登提出了四季化的发展建议。理由是,波司登单季单品的销售额就能够做五六十亿,如果其它三个季节分别做到十亿,那么波司登至少还有三十亿的增长空间。对此,波司登也进行了大量的市场调研和顾客访谈,并选择将部分品类进行四季化。但是,这一决策让波司登陷入了巨大的战略迷航,它对自己的经营主业失去了信心,开始思考到底要不要进行转变。
君智接手波司登项目之后,做了深入的市场调研,但得出了与之前不同的答案。以解决问题的思路去做事情往往看不到亮点。在市场调研的过程中,君智获得了许多关键亮点。
波司登=羽绒服。无论老少、是否购买,顾客均熟知波司登品牌及主业。众多企业耗资多年难以达成的品牌认知等号,波司登却轻松实现。羽绒服作为千年历史的刚性需求品类,以应季保暖为核心价值,天然具备稳定市场需求,能持续与顾客价值形成强链接。
大品牌,好品质。即便年轻人吐槽波司登是“爸妈品牌”,但仍认可其大品牌地位、品质与高价标签,这印证了波司登的品牌认知与价格定位深入人心。在其父辈时代,波司登已是千元级品牌,百货商场羽绒服专区随处可见。这些早期记忆塑造了消费者对品牌的固有认知。君智洞察到,波司登的核心问题在于品牌老化,而非低端或边缘化,因此存在品牌激活的潜力。
最后,主流选择存在空位。君智用价值感对羽绒服各类品牌进行了分类,价值感不完全等同于价格。图1直观反映了2017年顾客对不同品牌的价值感知。最下面的部分是当时以波司登为代表的国产羽绒服专业品牌,最上面的部分是国际羽绒服品牌,他们引领了8000元以上的轻奢甚至奢侈品级的羽绒服品牌,中间部分则是其它更具时尚感的四季服装品牌。
当君智向顾客征询意见时,提出了这样的问题:“如果不选择波司登,您会选择什么品牌的羽绒服?”顾客的回答非常明确,他们将羽绒服品牌分为两类。一类是波司登、鸭鸭、雅鹿等传统羽绒服品牌,顾客表示通常不会选择这些品牌;另一类是四季服装品牌,顾客倾向于在商超中逛街,遇到喜欢的款式时便会购买。
君智在这里发现了两重机会。
首先,君智发现波司登之前有个数据“错”了。波司登提供了一项数据,显示其在羽绒服领域市占比达到40%以上。在自己的赛道里面看自己的市占比没有错,但为什么波司登这个行业范式做法是错的?答案和顾客选择相关。比如,你问一个顾客在购买运动服饰时,如果不选择阿迪、耐克,会选择什么品牌?他们会非常快速的回答说是安踏、李宁等等,全是运动服饰品类。所以如果顾客选择和行业范式一致,在自己行业里面看自己的市占没有问题,但是对波司登来说有问题,是因为顾客的选择已经发生了变化。
当时,君智提出的一个关键点,是波司登的竞争对手并非其它羽绒服专业品牌,而是所有在销售羽绒服的四季服装品牌,这个观点对波司登来说可谓是豁然开朗。
其次,在顾客互动过程中,有一个回答非常重要。顾客表示,“我不选你们,我会去商超逛,看到合适的款式我就会买”,但他们没有提到任何品牌。所以,虽然羽绒服需求被四季服饰托管了,但是顾客尚未形成明确的消费偏好,这对波司登来说就是机会。当时市场上,价格在800-1000元之间的品牌占据了下层,而8000元以上的高端品牌位于上层,然而中间的价格区间并没有专业羽绒服品牌的有效对接。
经历了这些以后,波司登做了一个非常关键的选择,即“回归主航道,回归主品牌”。 在面对四重压力的时期,波司登一度迷失方向,甚至考虑放弃或调整羽绒服业务。
坚持战略中轴,波司登的“变”与“不变”
波司登在2017年的转折只是第一步。如何实现长红,如何穿越周期,才是更重要的。
首先看一下变化。君智服务波司登的这七年经历了很多变化。在此期间,社零高速波动,服装行业波动更厉害,尤其经历了三年疫情,虽然疫情对各行业可谓“众生平等”,但是还有三年暖冬,这对波司登来说才是挑战。但在这些挑战下,波司登无论是营收和利润都在直线上涨,营收从2017/2018财年的88.81亿突破到2023/2024财年的232.14亿,利润也翻了4.5倍。虽然外部环境发生了巨大变化,但波司登的业绩却呈现出与之不完全一致的强劲表现。
波司登的产品也在变化。从极寒羽绒服、风衣羽绒服、新一代轻薄羽绒服,到现在的防晒衣,波司登在不断变化,但是这些变化经常被解读为“波司登是不是要做高端了”,“波司登是不是要做四季化了”。只有君智和波司登才知道这一系列变化围绕的是不变的战略,波司登始终在围绕羽绒服专家这一赛道,这一价值始终没变。
七年间,君智携手波司登经历了五个阶段。
第一个阶段,厘清业务战略。波司登对于羽绒服业务有信心,能够看到市场空间,这是最重要的。所以第一个阶段,首先要确定核心业务、核心竞争,核心机会、核心挑战是什么,把战略问题和战术问题先剥离开。
第二个阶段,化解品牌老化。老牌认知不化解掉,波司登永远没有办法提升品牌溢价,永远没有办法打动主流人群,运营动作都是低效动作,只有解决战略问题才能让运营提效。所以,波司登通过产品升级、渠道升级、营销升级化解品牌老化。
第三个阶段,构建经营壁垒。波司登始终坚持羽绒服专家这个方向,什么才是羽绒服专家?产品壁垒、渠道壁垒、认知壁垒全部都得围绕这个概念构建。
第四个阶段,缓解淡季掣肘。如果核心挑战、核心价值都没有得到有效解决,那如何缓解运营问题?所以,前两年波司登也在进行四季运营,但是并非通过四季化来达成这一目标。
第五个阶段,发展相关多元。因为波司登一直受到冷冬困扰,当前君智也在协助波司登发展相关多元,拓展羽绒+,比如轻薄羽绒服等。
这其中的不变是什么?
第一,产品矩阵不变。君智协助波司登聚焦并深耕四大场景:括户外、商务、时尚和休闲。何为真正的羽绒服专家?并非仅仅依赖于单一出色的设计或功能产品,而是能够敏锐捕捉消费者的多样化需求,深入挖掘羽绒服的细分市场潜力,并在每个细分领域内追求卓越与高度专业化。现在波司登极寒一个系列能够做到30多亿;之前市场上没有商务羽绒服的概念,波司登创新引领了这一概念,目前商务板块销售占比将近30%,这两个场景对波司登来说都是高溢价场景。
第二,旺季店不变。在渠道端有一个不变的核心策略是旺季店。许多企业视旺季店为短期的品牌推广站,重在树立品牌形象而非盈利。君智之所以强调波司登必须做好旺季店,是因为这是波司登构筑羽绒服市场护城河的关键举措。如何将波司登单品单季的问题转化为优势?关键在于有效利用旺季店,充分把握销售旺季的客流量,随后在淡季时全部撤掉,这样既确保了旺季的销售承接,又有效降低了经营风险。目前,波司登有1/3的渠道——将近1000家店,都是旺季店,旺季店场效比主力店还要高。这并非一蹴而就的,而是波司登经营了很多年积累下来的结果。每年,波司登不仅能够成功开设大量的旺季店,还对这些店进行分类,主要分为常规旺季店和主题旺季店。这些做法构成了波司登在渠道运营上的独特壁垒,且竞争对手很难复制。
第三,助力旺季不变。再看防晒衣,君智对防晒衣的定义从来不是助力波司登打造第二经营曲线或第二分支系列,而是助力旺季更好。核心有两个方面:第一,如果在夏季门店里放羽绒服,因为不应季,顾客往往不会进店,但是如果放了应季的防晒衣,可以和羽绒服穿插摆放,吸引顾客进店。年轻顾客看到反季羽绒服有折扣,优惠力度不错,也可能会考虑购买,反而提升夏季羽绒服的销售业绩。第二,防晒服有助于解决淡季经营掣肘问题,当波司登淡季不闭店不转租,导购不流失,甲方渠道更愿意让它进驻,并能提供更好的位置。虽然防晒衣在淡季的销售额可能只有1-5亿元,但对于旺季而言,这一策略有潜力带来10-30亿元的增量。
第四，“羽绒+”不变。目前，君智在助力波司登发展相关多元，但不变的还是围绕羽绒服展开。三年前，波司登营收到140多亿的时候，仍然是单品单季的模式，如何做到200亿，甚至300亿?当时君智就在思考，“波司登🟰羽绒服”已经是上限了，波司登能不能“=”更多?从另一个角度思考，羽绒服可不可以“=”更多?羽绒本身有更轻、更暖、更舒适的特性，所以君智将羽绒服和秋季、春季核心单品，包括风衣羽绒服、卫衣羽绒服、夹克羽绒服做链接，以此减轻波司登对冷冬的过度依赖。通过这种融合设计，波司登的产品能够更加适应气温的多变性，从而帮助顾客应对春秋季乱穿衣的困扰。此外，波司登还进入了户外领域，但它不是用户外的方式做户外，而是用羽绒服的方式做户外，它不强调硬壳软壳的功能，而是强调如何应对气温多变。
从四季化的战略迷航到“回归主航道”的清醒抉择，波司登的逆袭印证了品牌战略的底层逻辑——消费者认知是商业世界的唯一真实。同时，通过这一生动的案例，也印证了君智的竞争本质观：真正的长期主义不是固守旧路，而是在变化中坚守不变的价值内核。
免责声明：以上内容为本网站转自其它媒体，相关信息仅为传递更多信息之目的，不代表本网观点，亦不代表本网站赞同其观点或证实其内容的真实性。如稿件版权单位或个人不想在本网发布，可与本网联系，本网视情况可立即将其撤除。
