【编者按】:深国际湾区投资发展有限公司(以下简称湾区投资),围绕打造“全国一流、大湾区顶尖”的物流产业综合服务商功能定位,紧抓实施国企改革深化提升行动、“双百行动”机遇,通过优化管控体系、健全市场化人力资源管理机制、强化考核结果刚性兑付等举措,构建绩效考核、薪酬分配、职级评定“三位一体”的人力管理体系,以优机制激活力,促进企业规模效益、价值创造能力持续提升,近年来该公司积极参与深圳市“7+30+N”三级物流场站规划,打造多个智慧物流港项目,成功牵头申报深圳市生产服务型国家物流枢纽,助力深圳成为首个“四型”兼备的国家物流枢纽城市。现将深国际湾区投资发展有限公司的具体做法和经验编发出来,以飨读者。供大湾区国有企业和全国物流行业参考学习。
湾区投资作为深国际旗下“提升深圳行业地位”行动的“尖兵企业”,紧抓深国际实施新一轮“双百行动”改革机遇,以深化三项制度改革为主线,打出“绩效、薪酬、职级”组合拳,有效激发队伍“战斗力”。“十四五”以来,公司在深新投资重大项目4个、新投建高标仓储建筑面积达100万平方米,累计投资额达54亿元。深国际西部公路枢纽物流园作为深圳市“7+30+N’三级物流枢纽规划体系首个成功落地的公路枢纽项目,入选深圳生产服务型国家物流枢纽建设名单。公司获评“物流仓储企业卓越表现奖”“市重点物流企业”“市专精特新企业”等。
一、聚焦管理提升,构建高效组织管理体系
全面推行“条线化”改革,强化区域总部统筹管理职能,促进资源整合和业务协同。一是厘清本部权责边界。将本部部门划分为职能、业务、园区管理三大模块,明确各园区公司经营管理工作由本部对应部门垂直负责,厘清职责边界、明确决策授权,为建立健全市场化、差异化的考核评价体系打好基础。二是优化部门组织架构。结合“投建运管”的业务特点,调整优化工程建管中心、成本合约部等部门职能,新设成立规划建设部、招商运营部等部门。实施人财物直线管理和各园区项目统一运营,解决职能空白、交叉、重叠等问题。三是开展定岗定编工作。制定定
员标准,实现人岗匹配、人尽其才、才尽其用,优化人力资源配置、加强部门履职责任,形成科学、合理、高效的内部运行机制,提升企业价值创造能力。在组织架构调整、人员精简的前提下,板块规模不断扩大、业务更加多元、效益不断提升,统筹管理深国际旗下13个物流产业项目,管理面积近200万平方米。
二、聚焦有效激励,完善市场化薪酬分配机制
把目标导向、业绩导向和市场导向作为核心要素,构建以市场化绩效考核为指引、以岗位和职级体系为基础,以薪酬分配为核心的激励约束机制。一是规范市场化考核体系。实行全员考核、双边挂钩,“季度绩效+年度绩效”双轨并行。年度绩效考核以“业绩+能力”为基准,定量与定性相结合,强化激励性和实效性;季度绩效考核以阶段性“业绩+效率”为基准,由机构负责人根据员工表现进行考核与评价,强化即时性和精准性。二是规范薪酬标准体系。制定湾区板块统一的薪酬管理体系,薪酬带宽由纵向19个等级、横向15个档位,构成285个薪酬标准,
为薪酬的高低、增减划定“参考线”。三是规范职级晋升体系。构建涵盖不同岗位类别的职位管理体系,以“业绩+能力”为导向,建立积分晋级机制,从考核结果、综合评价、职称、荣誉奖项等多维度设定差异化积分和准入门槛,打通员工晋升通道。
三、聚焦刚性兑现,用好考核“指挥棒”
将绩效考核结果作为绩效兑现、职务升降、薪酬调整的重要依据,坚决落实薪酬、职级与绩效考核的“强关联”。一是执行考核结果与绩效薪酬强关联。个人年度绩效奖金系数与个人业绩和团队业绩挂钩,同部门绩效系数最高相差1.5倍,不同部门绩
效系数最高相差2.25倍,拉开薪酬差距。个人季度绩效奖金系数由个人业绩决定,并按月调整、兑现浮动工资,及时实现业绩与薪酬的强关联,在2023年三、四季度考核中,10%的员工拿到了1.2倍绩效工资,10%的员工绩效工资在0-0.8之间,个别员工绩效工资为零,真正体现了“多干多得、少干少得”的分配原则,打破薪酬分配“大锅饭”。二是执行考核结果与职级升降强关联。将绩效考核结果应用于职级体系,作为员工积分制晋级的重要指标之一。2023年首次开展员工积分晋级评估,40名员工顺利晋升职级,晋升率53%。三是执行考核结果与年度调薪强关联。2023年,在保证薪酬总包不变的情况下,调薪对象从过往全员调整为针对职级晋升成功和年度绩效优异员工,其中根据职级晋升进行调薪的占16%,根据考核成绩进行调薪的占44%。针对性的调薪分配更富竞争性、精准性,更加突出业绩导向,让真正干事的员工得到了应有的回报,同时激励员工主动担当作为、创造实绩。(作者:深圳市深国际湾区投资发展有限公司 陈小平 曾旭婷 刘瑶)