人物简介：

　　廖昶，歌辉战略创始人、董事长。屡造百亿品牌的战略定位实战专家，战略定位第一性原理、增长闭环战略方法论的开创者。

　　业内真正企业实战出身的战略定位咨询公司创始人，曾助力中国平安开创电话车险业务，9年业绩从0到500亿，从行业第三跃居行业第一。

　　屡次从0到1打造百亿品牌，代表案例：平安电话车险、黄天鹅可生食鸡蛋、高梵鹅绒服、帝标高端全屋家居等。

　　多次助力成熟品牌突破百亿，代表案例：名创优品、特步体育、华润三九等。

　　关于歌辉：

　　歌辉战略是一家以“实战”为特色的新一代战略定位咨询公司，近年来连续取得高梵、黄天鹅、名创优品、特步等一批新一代战略定位实战案例成果，引领战略定位咨询行业迈向新高度。

　　凭借独到的底层方法论――战略定位第一性原理;战略实战体系―增长闭环战略;战略实战工具――5P增长闭环模型、战略大单品模型，歌辉战略成功助力多家知名企业穿越周期、逆势增长，赢得企业家的高度认可和业内罕见的优质口碑、高续约率。

　　Q：您是如何走上战略定位咨询这条道路的?请您和我们分享一下您的来时路。

　　A：我从小就是别人眼中的“学霸”，一直被赋予“清北苗子”的期望，高考却发挥失常，被复旦大学数学系录取，之后转到软件学院，但始终对所学的东西缺乏浓厚兴趣。正是在这段低谷时期，我开始深度思考自己的人生方向。在这个过程中，我逐渐捕捉到一个模糊却强烈的念头―自己对商业怀有浓厚兴趣，渴望揭开商业世界那层神秘的面纱，探寻其背后的本质与规律：究竟是什么力量推动这个纷繁复杂的商业世界不断演变?是什么因素导致了企业的兴衰起伏和品牌的沉浮变迁?

　　这一初心也奠定了歌辉的使命根基――致力于探寻、应用并传播商业的本质与规律，并以此助力企业找到确定的增长机会。

　　这一使命听起来或许宏大而抽象，但它却是我内心深处的真实向往。探寻，意味着不断挖掘商业世界的底层逻辑;应用，是将这些原理融入我们的咨询实践中，检验其真实价值;传播，则是希望将我们的发现与思考分享给更多人，共同推动商业文明的进步。

　　在职业生涯的前十年，我有幸在平安集团参与了一场成功的战略实战，这段经历为我的职业生涯增添了浓墨重彩的一笔。

　　当时传统车险市场竞争激烈，两大巨头占据主导地位，平安另辟蹊径，发掘了电话车险这一机遇。从定位理论角度看，电话车险开创了车险新品类，摒弃了传统车险中的业务员或4S店等中间渠道，构建了直销商业模式。相较于传统车险，电话车险便捷且经济，这一新品类拥有更大的战略机会。我主要负责品牌与营销，完整参与了平安电话车险从0起步，直至10年后达成500亿规模的整个战略实战历程。

　　这段经历在战略定位公司创始人中堪称独特，因此我成为业内真正从企业实战出身的战略定位咨询公司创始人。十年里，我完全浸泡在企业内部，对战略实战有系统性的理解。平安能从行业第三跃居第一，电话车险业务从0增长至500亿，背后涉及定位、营销、组织管理、战略节奏把控等多方面因素。这段经历成为我宝贵的财富，也为后续创立歌辉奠定了基础。

　　将电话车险业务从0做到500亿并达至顶峰时，我意识到需探寻新方向。在平安期间，我不仅主导实战，还深入研究各类战略理论，试图从理论层面阐释平安电话车险成功的底层逻辑，最终发现定位理论能完美诠释这一成功。我认为定位理论实战效果显著，是极具价值的理论。

　　2015年，我决定投身战略定位行业，期望助力打造更多如平安电话车险般的成功案例。首个十年取得如此成果，我深感自豪。像平安电话车险，以及如今我们打造的名创优品、特步、黄天鹅等案例，都是我职业生涯的骄傲。

　　Q：您创立歌辉的初衷是什么?歌辉在行业中扮演怎样的角色?

　　A：我虽在平安积累了丰富的实战经验，但还不能因此自诩为“定位专家”。2015年至2018年，我在国内头部战略定位咨询公司实现了从“实战专家”到“定位专家”的积累和转变，我谦虚开放地拥抱定位理论，学习其精髓，却也在企业战略实战中发现了其局限性。

　　当时定位咨询存在三大问题：一是套路化，二是门派化，三是玄学化。作为实战出身者，我秉持求真务实、用成果说话的价值观，深知后续需以实战标准重新引领定位理论升级，如此方有未来。在此情境下，我创立了歌辉。

　　在我看来，歌辉是战略定位行业新一代的引领者。成立以来，歌辉专注打造案例，助力企业增长，成果卓著。近5年，战略定位行业很多过往案例后继乏力，反观歌辉，成功案例不断涌现：黄天鹅、高梵、名创优品、特步……不止从0到1，还能突破百亿。能取得这些实实在在的成果，源于歌辉在多个方面实现了战略定位行业的突破。

　　一、底层原理突破：对定位理论进一步升级，提出“战略定位第一性原理”，即“品牌=品类=需求=动机障碍”，让“需求”这一概念重回商业根本，终结了定位行业的套路化、门派化、玄学化，代表了定位理论深度的终结，也意味着定位理论的自我革命与超越。

　　二、实战系统方法论突破：作为实战派，我深知定位虽是必要条件，但远非充分条件，实战需追求成果，即构建充分条件以实现真正增长。基于此，我们提出“增长闭环战略体系”，涵盖企业战略、品牌战略、营销战略、价值链战略、组织战略及战略节奏等多个层次，整合了定位、营销、商业模式、组织管理及节奏把握等要素，形成真正的闭环，确保成果落地。

　　三、服务模式升级：与只提交报告的咨询模式不同，歌辉秉持“专而精”的战略实战服务模式。项目组1年甚至3至5年仅专注服务一个项目，确保深度参与;服务过程涵盖从战略规划、战略解码到战略落地的全流程，尤其在落地阶段，提供全程陪伴与护航。这一模式升级是歌辉众多案例成功的核心原因。

　　Q：请您为我们介绍一下“战略定位第一性原理”，以及“品牌=品类=需求=动机-障碍”这一公式的含义。

　　A：定位理论历经五十余年发展，方法论深厚。然而，若未探寻理论根源，实际应用中必出问题。如同树木生长，根深方能叶茂，理论亦需扎根商业本质，方能发挥更大价值。而这，就需要“第一性原理”的思维方式。

　　“战略定位第一性原理”的形成，受到亚里士多德“第一性原理”思维方式的影响，即理论中存在一个不可证明但不可忽略的基本起点。第一性原理是一种探究事物本质的科学思维方式，其有两大特点：首先是追本溯源，强调从一个事物的最根本出发点开始思考;其次是理性推演，强调从本质一层层往上走，尊重科学规律，逐级演绎推理，从而去发现并解决现实问题，甚至从无到有创造新的事物。

　　在这一思维方式的指导下，歌辉对全球的商业案例进行了深度复盘，对商业底层的本质和规律进行了深度提炼，开创性地提出“战略定位第一性原理”。

　　歌辉“战略定位第一性原理”

　　定位理论认为，企业的兴衰成败由品牌决定，而品类是品牌背后的决定性力量，因为消费者“以品类来思考，以品牌来表达”，即“品牌=品类”。

　　歌辉对“品类”背后的决定性力量进一步探寻，揭开了商业规律的最后一层面纱。品类的背后是需求，没有需求就没有品类。需求强烈，品类就会畅销;需求不足，品类就会衰败。基于这一洞察，我们发现，消费者“以品类来思考，以品牌来表达”的表述不透彻，更深入的规律应该是：消费者“以品类对接需求，以品牌代表品类”。我们将其转化为一种更科学的表达形式，即“品牌=品类=需求”。

　　通过对“需求”背后的内涵进行进一步剖析，得出“需求=动机(痛点/对美好生活的向往)-障碍”。一个需求是否能成立，以及这个需求有多强，要看两个核心要素――动机与障碍。动机是消费者要解决的痛点/问题，或要追求的理想状况。障碍是消费者要付出的代价，或者要跨越的障碍。只有当动机大于障碍时，一个需求才会成立。动机与障碍之间正向的差值越大，需求就越强，背后品类的生命力才会越旺盛。

　　Q：在实际应用中，请您分享两个成功案例，介绍一下这一方法论是如何被运用到企业战略实战当中的。

　　A：先说说高梵。高梵是羽绒服行业20多年的老品牌，我们通过分析品类未来发展趋势、竞争格局及竞争对手优劣势等多个维度，依据“品牌=品类=需求”的底层原理，帮助高梵找到了在羽绒服行业打造百亿级高端品牌的机会，在3年里实现了从无到有、平地起惊雷的转变。基于对羽绒服赛道的洞察，我们发现：羽绒服高端价位段存在显著市场空白，这一市场具备一定体量且增长趋势良好，却暂未出现领导品牌，存在着明显的代表品牌空位，这为高梵提供了难得的机遇。

　　高梵创始人吴昆明有着近十年Valentino等国际高端品牌的代理、运营经历，高梵在2004年创立之初就切入高端羽绒服市场，是较早一批进驻高端商场的中国服装品牌。回归高端，正是回归高梵高层的初心与愿景。

　　通过洞察羽绒服赛道的品类分化，我们发现，在顾客认知中，鹅绒相较鸭绒“更保暖、更贵、更高档”，是羽绒服填充物的首选，具备更高的价值感。而在当时的高端羽绒服市场，鹅绒服占比极低，各大高端品牌仍大量使用鸭绒作为主要填充物，顾客的保暖需求和“价值感”需求都没有得到充分满足。高梵聚焦发力鹅绒服，一方面可以基于鹅绒“更暖、更轻”的事实优势和“更高端、更高档”的认知优势，有力支撑高端价位和高端品牌形象;另一方面，也有机会引领鹅绒服从羽绒服品类中分化而出，成为新品类心智代表，则可与其他高端价位竞品形成品类区隔，立足“鹅绒”建立显著差异化优势。

　　聚焦“鹅绒”，让高梵的“高端”有了核心支撑;诉求“高端”，让高梵的“鹅绒”有了核心价值。“高端定位”+“鹅绒品类”双管齐下，高梵可以充分把握中国羽绒服市场未来十年大好的战略机会，向“高端鹅绒服第一品牌”迈进。

　　歌辉5P增长闭环模型

　　在这个战略方向的指引下，

　　我们利用歌辉的

　　方法论工具——

　　战略大单品模型、

　　5P增长闭环模型，

　　助力高梵打造

　　“黑金鹅绒服”战略爆品，

　　构建增长闭环，

　　占领“全球皇室明星挚爱”心智，

　　成功实现品牌高端化的跃迁。

　　战略大单品模型、5P增长闭环模型，助力高梵打造“黑金鹅绒服”战略爆品，构建增长闭环，占领“全球皇室明星挚爱”心智，成功实现品牌高端化的跃迁。

　　仅用3年时间，高梵登上了米兰时装周、巴黎时装周，入驻北京SKP、巴黎莎玛丽丹等全球奢品地标。连续3年，高梵高端鹅绒服销量第一*。

　　所以做战略定位其实是在主动重塑一个行业的格局，创造一个必将发生的未来。

　　另一个值得关注的成功案例是名创优品。

　　2021年，名创优品在百亿关口徘徊，于是找到了我们。当时企业遇到了几个战略挑战：业务规模增速上不去，破不了百亿;利润上不去，因为它卖的是生活用品，打的是“性价比”优势，所以毛利空间、利润空间很窄;在资本市场，股价也被长期低估。但是企业家是有战略雄心的，名创优品的董事长叶国富的愿景是把名创优品打造成世界级品牌，走向“百国、千亿、万店”。理想和现实之差，其实对于企业家来说是很大的折磨。

　　我们从战略定位第一性原理出发，重新去思考它经营的品类，去思考它满足了顾客什么样的需求。

　　在原来的“十元店”时代，它满足的是顾客在功能层面的性价比需求，这在马斯洛需求阶梯里是比较偏下的部分，阶梯里越往上的部分，其实越偏向于情绪价值、精神价值。而偏向于情绪价值，附加价值越大，对消费者的打动性越大，溢价空间和能力也会越强。所以我们认为，应该去升级名创优品给顾客提供的情绪价值，这样才会有战略突破的可能性。而且当时企业自己也在尝试跟一些IP联名，我们就找到了一个创新的方式：“IP+生活用品”的跨品类组合。

　　当时在企业看来，“IP+生活用品”是个战术，但我们认为它是个战略。为什么呢?因为“IP”和“生活用品”，是全球性、普世性的两大品类，但这两大品类是非常互补的：“生活用品”是广普刚需，“IP”的情绪价值强，但是“IP”需要宿主，必须附加在某些商品上才能兑现情绪价值，“生活用品”就是很好的宿主，而“生活用品”又需要有情绪价值，这恰恰是“IP”能够赋予它的，所以我们提出的是，让“IP”和“生活用品”做史无前例的结合，这样它既是广普刚需，又能具备非常强的情绪价值，又与当下年轻人注重自我满足、自我实现、为兴趣消费的趋势不谋而合。“IP+生活用品”，就是从功能价值升级到情绪价值。基于这个方向我们给名创找到的机会就是“全球IP联名集合店”，用情绪价值去解决它的增长瓶颈、利润瓶颈。

　　在这个战略方向的指引下，我们又为名创优品制定了超级IP、超级品类、超级门店、超级营销、超级符号五大战略配称，在此不作赘述。经过系统性的战略定位升级，2023年，名创优品迎来“爆发式”的增长――全年收入突破138亿，同比增长近40%，调整后净利润约23.6亿，同比增长110%，港美股市值一年7倍提升*。

　　而在国内市场验证出的具备竞争力的打法，往往可以对出海后的对手实现降维打击。在出海过程中，名创优品基于不同市场的特征和偏好，在战略执行上作本土化的具体调整，继续保持增长势头，成为备受瞩目的“出海标杆”。2024年底，名创优品全年总营收达170亿元人民币，全球门店数7780家，其中海外门店数3118家，覆盖全球111个国家/地区*，名创优品离企业家“百国、千亿、万店”的目标更近一步，也真正成为了世界级品牌。

　　Q：在您的职业生涯中，有哪些重要的感悟?

　　A：职业生涯中找准自身定位至关重要，需从多个维度考量：首先，要找到自己发自内心热爱的事物，因为热爱能激发激情，让人专注投入，从而在竞争中脱颖而出;其次，要将热爱与自身擅长之事相结合，不能仅凭兴趣，还需判断自己是否具备相应天赋，仅有努力是不够的;最后，从变现角度看，要选择社会所需、具有巨大社会价值的事物。只有综合考虑热爱与激情、能力与擅长以及外部社会价值等因素，找准方向，未来才更有机会脱颖而出。

　　Q：您对年轻创业者有何建议?

　　A：在外部形势严峻、行业竞争激烈、从增量转向存量和缩量的时代，企业家的认知水平决定企业的命运。认知不足可能导致企业“灰飞烟灭”，而先进认知能让企业在困境中逆风飞扬。因此，企业家需不断提升自身认知，以更先进的认知引领企业发展。

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