数字化转型似乎成了一个“魔咒”，大势所趋，非转不可，但很多企业却常常掉入陷阱：不会转，能力不够;不敢转，阵痛期长;转不动，成本偏高。

　　亿欧智库2022年的数据显示，我国有55%的企业人力资源数字化转型处于早期阶段，这其中也仅有7%的企业转型做得较为成熟，剩余的45%，仍未开启人力资源的数字化转型。

　　作为一家人力资源服务企业，对于人瑞人才来说，数字化转型从来都不是“可选项”!近十年的持续高投入，人瑞打造了一套具有自主知识产权的一体化人力资源服务生态系统，正是这套系统打通数字化转型的“任督二脉”，也成为了人瑞的核心竞争壁垒。

　　从左至右：人瑞人才科技主席兼行政总裁张建国、人瑞人才技术副总裁伏学发、人瑞人才高级副总裁兼第二事业群总裁李伯楠

　　数字化转型的痛与苦

　　数字化转型“投钱砸一套”系统就能高枕无忧?是否成功要“看效果”，业务增长率、客户满意度、成本降低和生产效率提高等指标都是衡量数字化转型是否成功的关键因素。

　　大量公司的投入都是打了水漂，不夸张的说，很多公司80%的投入可能仅产生了20%的效益。

　　“贪大求全、需求过剩，常常会导致开发的功能无法落地应用，功能上线即下线。”在人瑞人才技术副总裁伏学发看来，在数字化转型过程中，企业面临着诸多挑战。其中，系统难以实现是一个重要的问题，企业往往追求规模和数量，而忽略了聚焦和快速落地项目的重要性;其次，系统难以推行也是一个常见的问题，员工习惯于传统的沟通和处理方式，需要时间和约束来适应新的业务处理模式;需求管理同样是一个难点，企业需要合理管控需求，分步推进，并实现标准化、制度化和流程化;此外，数据治理也是一个难题，数据质量直接决定了数字化转型的成功与否，而数据质量的管理和控制需要投入大量的精力和资源。

　　2016年，伏学发刚人瑞时，就发现人瑞各业务模块数字化系统上线得越来越多，底层却没有统一的平台，这导致系统间一度各自为政，存在无法打破的壁垒。“当时的底层系统在没有统一规划的前提下，系统建设由不同的服务商来实施，处于群雄割据状态，仅从程序语言上来讲，就有Java、PHP、Python等多种语言体系共存，数据库的呈现更是五花八门。”

　　不破不立，开发一个全新的平台势在必行。

　　开发有生命力的系统

　　为打破数字化转型的“魔咒”，人瑞用持续近十年的高投入，将技术与业务完美融合，内生出一套极具生命力的系统平台。

　　在这个生态系统上，从客户合同管理到招聘业务管理，从外包业务管理到BPO业务管理、DTO业务管理，以及财务、人事、行政等其它的系统，人瑞大大小小的几十个系统全部汇集。统一的设计标准，统一的基础数据，统一的开发标准，统一的管理，底层架构全新梳理后，如同打通了“任督二脉”，数据好似血液般在企业内部有序流淌，整个系统犹如有机生命体一般，激活的效率超乎想象。

　　这套完全依据人瑞业务模式“长出来”的数字化体系，源自持续地高投入以及不断地自我修正。

　　数据显示，人瑞人才从2016年到2022年，七年间累计投入研发成本为1.2亿，年均研发支出为1736万元，年均研发投入为营收占比的1.3%左右。2022年，为了应对数字化发展的趋势，人瑞人才的研发投入达到历史新高，为3260万元，约为历史年度的2.2倍。

　　在伏学发看来，人瑞这套数字化系统最大的优势莫过于完全拥有自主知识产权，不受供应商的约束，不被“卡脖子”。

　　让效率成为竞争壁垒

　　作为人瑞人才高级副总裁、第二事业部总裁，李伯楠是这套系统的使用者也是受益者。在他看来，数字化转型对业务的加持表现在两个方面：一方面是从与客户的合作、商务合同的签署，到客户实际需求的派发，招聘、交付、到结果的呈现，都能在这套系统里实现闭环管理;另一方面，人瑞的业务管理者都能实时看到关键的业务数据，更便于实现项目的目标管理。

　　李伯楠看到的管理数据“沙盘”，是技术部门从管理角度出发，从业务各环节提炼出关键数据的直观呈现：新增的人员有多少，各业务小组的业绩情况，每个小组的月初目标是什么，月底完成率是多少，营收情况、利润率、哪个领域的人才需求情况比较旺盛等等都一目了然。

　　李伯楠透露，“一个数据是，通过系统赋能后，我们职业顾问从推荐简历到完成项目的效率，至少提升了20%-30%。我们内部已经积累了成熟的人才库，其中有各式各样的能力标签，新系统加入后，精准匹配的流程被迅速缩短，可以实现快速筛选、快速入库等。”

　　以外包业务为例，人瑞每年招聘员工约3万人，已累计管理外包员工约40多万人。通过数字技术手段，彻底将人瑞的人事专员从繁琐的、重复的、事务性的工作中解放出来，释放员工的生产力，提高了人事服务的效率。

　　数字化转型带来的效率提升，构筑了人瑞的竞争堡垒。据人瑞人才科技主席兼行政总裁张建国透露，人瑞人才的综合服务人效是行业水平的1.5倍以上，“这个数据我们经过测试的，包括人均的招聘数量、人员的服务客户数等，都是1.5倍以上的效能比，这样能让我们给客户提供的服务成本下降30%以上。”

　　根据灼识咨询2019年的数据，竞争对手由初始申请至面试的平均转化率介乎约5%至15%，而人瑞人才的申请至面试转化率则超过50%。同时人瑞人才由提供职位至就职的转化率为超过40%。

　　打造人才生态链

　　当然，人瑞并没有止步，数字化转型也不只是技术范畴。

　　张建国坦言，“一个公司的数字化，需要在文化、战略、组织、制度等方面全面改进，这也是其价值和意义所在。战略层面讲，公司的带领者如何看待数字化，是决定性要素。我们从第一天起，所有系统均为自研，尽管其中经历过亏损和艰难的时刻，但我对数字化的理解一直没有改变，想要真正且持续提升效率，必须要把核心能力建构起来，并掌握在自己手中。在面向客户时，我们也希望能够帮助从公司一把手到执行层的每一个人，去理解数字化转型的意义所在。”

　　除了自身的数字化转型外，人瑞还将发展目光聚焦在数字化人才上。

　　向数字化人才服务转变是人瑞“二次创业”的核心，也是公司的第二增长曲线。据张建国介绍，“结合我们具体服务的客户来看，新能源汽车、人工智能、数字金融、数字通信等领域发展比较好，市场需求也比较大。这与国家整体的数字化转型战略有一定关系。”

　　张建国透露，未来，人瑞还将打造以人才生态链为主要内容的新增长曲线。在解决人才招聘和外包之外，业务触角逐步延伸，提供包括人才培养、在线学习、职业轨迹记录以及帮助应聘者提升职业技能、进行职业规划等服务。例如，针对部分高端人才提供更多个性化服务，包括子女教育、健康保障等。

　　在张建国看来，“一旦我们与用户之间建立起长期的职业关系，未来的商业空间会越来越多，人瑞追求的不是生意，而是事业。”

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