媒体融合背景下的组织扁平化探索

来源:中宏网时间:2018-02-06 15:13:56

  改革,不是要解决“做什么”的问题,而是要解决如何“做得更好”,即效率的问题。广东广播电视台台长张惠建基于广东广电工作室的改革实践,就媒体融合背景下的组织扁平化探索, 发表文章指出,组织结构是影响组织效率的重要因素。随着事业发展、规模扩大、环境变迁,不断对组织结构做出调整,也成为改革的重要内容。面对复杂多变的媒体融合环境,组织扁平化成为一种发展趋势和要求。2016年3月,广东广播电视台启动工作室改革,以“组织扁平化,工作高效化”为目标,先后成立了5个工作室作为第一批改革试点,如今运作一年有余,其成效和经验值得总结,其未来走向值得探讨。

    媒体融合与组织扁平化

  组织结构扁平化是指通过减少管理层次、增加管理幅度、裁减冗员来建立一种紧凑的横向组织,它强调系统的灵活性、管理层次的简化、管理幅度的增加与分权。随着组织规模扩大、环境变化加快,不论在一般企业,还是媒体,组织扁平化都成为一种趋势和要求。

    减少管理层次、增加管理幅度是组织扁平化的必然要求

  组织结构是“高耸”,还是“扁平”,取决于两方面:其一,管理幅度,即管理人员所能直接管理或控制的下属数目;其二,管理层次,即企业在职权等级链上所设置的管理职位的级数。在组织规模不变的情况下,管理幅度越大,管理层次就越少,组织结构越趋于扁平化。随着企业规模扩大、工作更加复杂,管理幅度和管理层次都不可避免地相应增加,但企业管理者为降低沟通成本、提升决策效率,往往不愿意增加管理层次,而尽量挖掘管理幅度的潜力,例如引入信息管理系统、完善制度建设、打造企业文化等,以提升管理效率和员工自我管理能力,从而扩大管理幅度,导致组织结构不断横向扩展,越来越扁平。

  扁平化组织通常分权程度较高,即决策指挥权向中低管理层次分散。从组织结构类型的发展演变来看,从直线职能制、事业部制,到团队结构、矩阵结构,再到虚拟组织、网络组织,分权程度越来越高,组织更具灵活性和柔性,也体现了扁平化特征。

    组织扁平化是适应媒体融合环境的客观要求

  管理者的能力和精力是有限的,而管理事务是日趋增长的,分权成为必然。分权越多、对下属工作插手越少,管理幅度才有提升空间。当前,影响管理幅度和分权程度最重要的因素是外部环境的复杂性和变动性:环境越单一、稳定,越容易实现制度化、程序化管理,权力可以适当集中,管理幅度也较大;环境越复杂,环境变动越频繁,越耗费管理者精力,越需要分权,管理幅度也越小。

  过去,传统媒体面临的外部环境是相对单一而稳定的。各级、各类媒体各司其职,服务于所覆盖的市场,业务范围相对区隔、互不交叉;民营机构不能直接办媒体,媒体行业具有一定垄断性质;市场竞争不是太激烈,媒体经营上有保障。在此背景下,我国媒体大多实行直线职能制组织结构,组织分工明确、权力相对集中、层级分明,遵循统一指挥原则。在任务相对单一(如主要服务于宣传)、决策信息少(主要执行上级指令)的情况下,直线职能制具有较高的效率,在媒体运作中发挥了重要作用。

  随着互联网在民用领域的普及,媒体融合作为一种技术趋势,改变了过去既有的媒体形态,也颠覆了媒体的经营环境:

  首先,市场准入被打破。互联网技术拉低了传播的门槛,传统媒体在传播上的专业壁垒荡然无存,这实质上打破了传媒业的市场准入。人人得以成为媒体,也成为传媒市场的新进入者,传统媒体面临“海量”竞争对手。

  其次,业态更迭加速。媒体的传统业态是内容制作与传播。当前,对这种“制播”业态构成直接冲击的互联网业态有门户网、微博、微信、视频网、资讯聚合平台、短视频平台、网络直播平台……这些业态在短短十多年内相继涌现,并相互渗透、转换、自我革新升级,又不断衍化出新业态,令传统媒体措手不及。

  最后,远高于传统媒体的个体效率和行业效率。相比传统媒体,民营化的互联网公司在单体运作上,普遍呈现更高的管理效率和活力。每当一种新业态出现,个体快速崛起,并出于发展需要自觉实现所有权归并,形成寡头垄断,行业效率达到最优,这导致国有媒体在很多领域无法进入。

  可见,媒体融合创造了新的市场和游戏规则,传统媒体要从封闭市场走向开放市场,遵守新的游戏规则。体制不同,导致效率上的差距,这逼迫传统媒体改革。面对越来越多的竞争对手、越来越快的业态更迭和行业演化,权力下移、让更接近市场的基层管理者或一线员工做决策,有助于提高组织的行动力;打破固有层级结构,引入团队制、项目制等弹性机制,有助于提升组织的灵活性。总之,传统媒体原有单一的、缺乏灵活性的直线职能制组织结构越来越不适应当下环境和发展需要,扁平化、柔性化的组织变革迫在眉睫。

    从中心制、频道制到工作室制

  中心制和频道制是我国广电媒体广泛采用的组织结构形式,而成规模地实行工作室制则是广东广播电视台近两年来的改革探索。伴随媒介经营环境的变化,媒体组织结构向扁平化方向演进。

    中心制:节目导向的部门划分

  我国电视媒体在成立初期的组织结构属于直线职能制,即台内主要有两类部门:一类是从事内容生产的“直线部门”,如新闻部、社教部、文艺部、体育部、青少部、技术部、传输部等;另一类是辅助内容生产的“参谋部门”,如总编室、人事部、财务部等。随着节目需求增大、节目形态概念厘清,一些电视台又对节目部门合并同类项,成立诸如新闻中心、体育中心、电视剧制作中心、海外中心(纪录片)、大型节目中心(综艺)等。无论是“部”,还是“中心”,上述这类按照节目生产需要来实现“部门化”的组织设计方式,都属于“节目中心制”,这是类似于内向型生产企业的做法。

    频道制:基于受众需求的部门划分与分权

  2000年以后,随着有线电视发展、省级卫视上星,频道增多,市场竞争加剧,频道定位及其品牌价值的意义凸显,在央视英语国际频道(CCTV-9)、经济频道(CCTV-2)的示范带动下,很多电视台开始实行“频道制”,频道从单一播出平台转化为生产经营单位,原中心的栏目组、节目制作人员分流到各个频道。频道根据自身定位和市场需求,组织节目生产、编排节目播出。国内有学者认为,频道制的实施,将原有“台—中心—部门—科组—栏目”的五级结构压缩为“台—频道—栏目”的三级结构,沟通成本大幅降低,组织运作效率提升。然而,很多电视台在实行频道制的同时,并没有放弃中心制,例如在广东广播电视台,新闻、纪录片、晚会等带有公益性质的节目类型,没有放进频道,仍保留中心制运作。

  中心制和频道制都是典型的直线职能制组织结构,只是部门化的依据不同,频道制更接近于按照受众需求共性来划分部门,市场导向更强,因而更具进步意义。在少数电视台,频道被赋予独立的人事权和财务权,或实行公司化运作,此时的频道制有了事业部制的特点,体现了分权思想,符合组织扁平化的发展要求。

    工作室制:更具柔性的扁平化组织

  工作室(workshop)制的由来可以追溯到德国建筑师和教育家瓦尔特·格罗皮斯于1919年开创的一种实践教学形式,即以“作坊”为教学场所,帮助学生更快地掌握手工技巧和生产技能,将教学成果直接转化为产品,产生经济效益。如今,工作室制被广泛应用于各种领域和机构,虽服务于不同目的,但其灵活性、开放性、市场性等特点保留下来。例如广东广播电视台组建的工作室就是一种由专业权威或业务骨干组建团队,自主开展节目生产、项目运营和营销传播等活动的相对独立的运作机构。“工作室”接近于管理学中的“跨职能团队”概念。跨职能团队是由来自不同职能领域的专业人员,打破组织内部横向界限,合作完成多样化任务的一个工作团队。

  媒体工作室的组建较为灵活,人数不多,作为相对独立的节目生产与运营单位,拥有自主立项的权利以及与之匹配的人事权、财权,实现了外部交易(沟通)的内部化,除了部分重大项目要向台长或分管台领导报批,绝大多数常规项目和节目都可以自主决策、自主运营,管理层级少、指挥链短,决策效率高、行动力强,具有了扁平化组织的特点,至少在组织局部实现了扁平化和柔性化。

    各具特色,挖掘个人或团队的品牌价值

  广东广播电视台从顶层设计的高度推进工作室改革,而非仅仅是生产关系的局部改良。按照“成熟一个,推出一个”的原则,广东广播电视台目前已推出了五个工作室团队。

    初衷:组织扁平化,工作高效化

  广东广播电视台的工作室建设以创新创业为中心,以节目生产、项目运营、多元传播为手段,以面向市场为目标,旨在带动组织内部创新和管理创新,实现组织架构扁平化、工作高效化。

  在节目中心或频道,无论大小项目立项,或推出一档新栏目,往往都需要经过栏目组、部门或频道总监、分管台领导、台长等至少四个层级的请示沟通,同时还要向横向的财务、法务等部门报批审核。在工作室,大部分决策都可以在工作室内部完成,减少了沟通环节,提高了行动力,有助于市场机遇的快速把握。

  工作室几乎囊括了媒体所有专业工种和部门职能。不同专业背景的团队成员为了完成特定工作目标精诚协作,面对面交流,这样的工作环境能够激发每一位成员的创新灵感和工作积极性,加速各种棘手问题的解决,提升组织运作效率,并且培育了团队个体的综合能力和多元发展潜力。

    改革要点:激发活力与行动力

  第一,确保工作室运作独立性。工作室是台内广播电视节目生产中一种业务上相对独立运营的工作团队,由工作室负责人组建团队、进行相对独立运作。工作室须严格遵守并执行台关于宣传管理、安全播出、内部管理等规章制度,但享有相对独立的项目决定、项目运营、团队组建、薪酬分配、收益分成、财务审批等权利。

  第二,发挥激励作用。工作室制本身是一种有效的激励机制,要充分激发台内人员创新创业热情,挖掘优秀人才个人或团队品牌价值,发挥业务精英或团队的示范作用,最大化地调动人才积极性。在激励手段上兼顾物质激励与情感激励,一方面强调价值分配和价值创造相匹配,分享创业成果,另一方面营造和谐、宽松的创新氛围,形成合作创业的向心力、使命感与成就感。

  第三,提升机制灵活性。工作室是一个外向型的团队组织,而不仅仅是台内节目的生产“作坊”。要充分发挥工作室团队作战“小、快、灵”的优势,打通传统体制和节目市场之间的障碍,适应快速变化的外部环境,快速融入市场、开展全媒体运营。

    五大工作室:不求一样,不拘一格

  2016年3月29日,广东广播电视台首个工作室“黎婉仪财富管理工作室”成立,主打广播财经节目及财富管理运营。黎婉仪是广东珠江广播频率节目主持人,在广播和投资领域具有丰富经验,资力深厚,其主持的节目有着较强的个人品牌价值和财经行业覆盖力,在广播听众中有着广泛的影响力。

  2016年5月27日,“马志丹工作室”成立,致力于拓展对外合作和品牌运营,打造既能吸睛、也能吸金的纪录片。马志丹是广东乃至全国较有影响力的纪录片制片人、导演,其代表作品《追梦在路上》系列片荣获国际、国家、省级奖项共计39项。

  2016年6月16日,“尹铮铮工作室”成立。尹铮铮是广东广播电视台新闻广播《广东民声热线》和《直播广东》节目主持人、珠江电视频道《今日关注》节目主持人、广东卫视《全球零距离》节目嘉宾,他还是蜻蜓FM“尹铮铮声音工厂”的出品人。其工作室跨广播、电视和新媒体等多个平台,开展节目生产与产品运营,实现融媒体生产、多元化传播。

  2016年7月22日,“陈星工作室”成立。陈星是广东台著名电视节目主持人、全国“金话筒奖”获得者。其工作室以大型方言节目“谁语争锋”的制作团队为基础,致力文化娱乐节目生产与运营。

  2016年12月30日,“任永全工作室”工作室成立。该工作室以南派名嘴、广东广播电视台珠江频道副总监任永全为核心组建,主打“粤港澳文商旅全媒体运营”,旨在联动粤港澳演艺界台前幕后的力量,强强联手打造粤港澳大湾区大型文体教育项目,同时把广东优秀的主持人、演员、歌手等输送上更大的国际舞台。

  上述五个工作室的建设体现了不求一样、不拘一格的特点,涵盖财经资讯、纪录片、文化娱乐等多种节目形态以及广播、电视、新媒体等多种媒体业务,在定位上各有侧重、各具特色。

    内容增值,激发员工创新创业热情

  广东广播电视台组建的五大工作室,根据各自特点、优长,顺利运作已近一年或一年有余,在产品运营创收、媒体融合推进、创业氛围营造等方面,取得了一定成绩,也获得了主管部门、业界和公众的广泛认可,改革成效初显。

    业务与创收增长显著

  工作室改革是为了盘活组织内部资源存量,但其最终目的在于对接市场,创造价值的增量。五个工作室自成立以来,都积极拓展新业务,向市场要效益。

  “黎婉仪财富管理工作室”除了强化《风云再汇》《财经铁三角》等既有广播财经节目品牌影响力之外,五大业务板块——品牌价值输出服务、文投全产业链服务、知识产权服务、文化产业IP热点经营、财富与创新激励,已全面落地。2017年8月,与“黎婉仪财富管理工作室”一体化运作的广州珠江财讯传媒有限公司成立,在市场化运营方面先行一步。

  “马志丹工作室”以专攻纪录片为品牌,在挂牌当天即与广东南方物流集团有限公司、有米科技股份有限公司、广东省南方文化产权交易所等三家单位签署了总金额达116万元的战略合作协议;建党95周年献礼片——《我们的青春》获国家新闻出版广电总局重点项目扶持资金100万元;2017年度,《我们的青春》版权收入以及《中国梦?创新动力》合作拍摄创收共计264.5万元。

  “尹铮铮工作室”分别与中国人寿广东省分公司、中国人保财险广东省分公司、蜻蜓FM、“路上读书”App以及蜜田文化传播有限公司等机构建立了战略合作伙伴关系,合作总额超过300万元。在广播之外,该工作室积极拓展电视、互联网空间,初步形成全媒体生态链。

  “陈星工作室”2016年第三季节目获得“东鹏特饮”冠名,并创下频道节目冠名最高单价。另外,工作室还自主开拓了与“星河湾集团”“天农优品”“梅州麓湖山”等多家优质企业的合作关系。

  “任永全工作室”成立后即与香港著名艺人曾志伟、王祖蓝创建的“手工艺创作公司”、香港广东青年总会等结成战略合作伙伴。初期筹备中的多个项目获得各项目基金及投资人投入总金额达到3000万元。

    媒体融合多点突破

  工作室既是创业平台,也是资源平台、媒体平台。在成立之初,各大工作室就自觉将全媒体运作纳入发展规划,奠定了融媒体的基因。工作室推进媒体融合的自觉,并非源于上级行政指令或运动式的跟风,而是外部市场需求与内在生存压力使然。

  “黎婉仪财富管理工作室”依托《财经铁三角》节目,启动了若干众筹项目,力图引入社会资源,孵化新的收益增长点;多板块业务落地的同时,构建起广播、电视、网络多平台传播格局。

  “尹铮铮工作室”策划推出《给党唱支生日歌》大型系列活动,自觉整合广播、电视、互联网等多媒介资源,实现了经济效益与社会效益双丰收。

  “陈星工作室”基于品牌节目《谁语争锋》整合全省广电制播平台,实现了省台与地市台“联合制作、联合播出、利益共享”的机制创新。2016年《谁语争锋》第三季节目平均收视较上年增长109%,名列同时段全国综艺节目第三位;更有超过一百万人次的海内外观众通过“摇电视”等新媒体方式参与节目互动。

  马志丹出品的纪录片《我们的青春》《追梦在路上》相继在欧洲的电视台、电影院线播出,迈出拓展国际市场的新步伐。纪录影片《我和木兰有个约会》和《东海岛?人龙传奇》被翻译成英语、法语、意大利语、德语在欧洲电视台发行,并在欧洲影院上映,这是中国人物纪录片首次被海外购买。

  “任永全工作室”与我台打造的“粤听”App结为战略合作伙伴,开设工作室的专属窗口,输送《家燕妈妈说唱弟子规》《全说》等音频节目在“粤听”上播出。

  工作室改革是将台内团队推向市场的一种尝试。由于在运作上与市场对接,工作室能够主动整合一切外部资源为我所用,整合一切传播渠道助力产品营销,从而实现内容产销良性循环,这种市场倒逼成为媒体融合的一种内在推力。

    创新创业良好氛围形成

  工作室改革的激励作用可以从一些员工工作状态的改变得到印证。例如2016年上半年,《追梦在路上》纪录片团队成员没有休过一个完整的周末,夜以继日的高强度外拍和后期制作,保证了《我们的青春》首批7集的安全播出,完成了“不可能”的任务;又如黎婉仪在工作室成立后的一段困难时期,一度想抵押房产来确保项目推进。不论工作室创造了多少效益,员工敬业精神与责任意识的强化,正是工作室改革成效最直观的体现。

  工作室改革试点的成功对于全体员工的示范效应是巨大的。工作室既是台内业务精英个人事业发展的自由平台,也是适应媒体融合发展要求的复合型人才的孵化基地。新的职业机遇让员工看到了事业的春天。一部分有意愿、有能力、有抱负的优秀人才主动申请成立工作室,进一步引发了全员创新创业的热情。

    获得主管部门支持与业界认可

  广东广播电视台的工作室改革受到了国家新闻出版广电总局宣传管理司和广东省委宣传部的高度重视和大力支持,慎海雄常委和高长力司长先后来到广东广播电视台调研工作室运作情况。

  慎海雄在马志丹工作室看到满柜的历年奖状和奖杯时,充分肯定了广东广播电视台纪录片的制作能力,并表示:“新闻讲求越快越好,纪录片需要新闻性,需要沉淀。”他对陈星工作室也做出批示,认为产品“很有创意,很具吸引力,在游戏互动中传播了乡情,弘扬了传统文化”。对于几大工作室的未来走向,慎海雄同志也非常关心,并提出了一些思考和建议:“黎婉仪财富管理工作室完全可以在经营领域形成‘混合所有制’的试验田;马志丹工作室有特殊性,不能推向市场但可利用市场机制嫁接;陈星工作室完全可以进行公司化运作;尹铮铮工作室在定位方面要再精准些,要进一步凝聚。”

  高长力同志来到马志丹工作室调研时,指着《花儿努力地开》的奖状说:“这个节目把人都看哭了。”并称赞:“马志丹工作室团队成员都很年轻,很有活力,很有凝聚力,很有战斗力。”

  广东省记协和广东台还先后举办了关于各大工作室的研讨会,广东广电工作室改革及发展成效获得了业内专家和同行一致认可,在业界形成较大影响。

    链接社会资源实现“IP价值”再开发

  各大工作室除了在本职业务深耕与开拓之外,还利用自身资源和影响力链接社会资源、开展公益活动,例如“陈星工作室”先后发起成立岭南方言文化传承保护中心和方言博物馆,力图以岭南方言负载的口传文化为特色,发挥媒体优势,构建弘扬岭南传统文化的智库平台;“任永全工作室”则积极发挥“明星义工队”学雷锋示范效应,以身作则带动广大市民参与义工服务,除了这一常态项目,该工作室2017年在粤港两地还参与了十余项公益活动。在这些社会活动中,名主持人、名制作人的“IP价值”得以深度开发利用,这也为工作室及其节目、产品、品牌的市场导入和口碑积累打下良好基础。

    进阶与展望

  工作室如今已成为广东广电内部最具活力的微观组织形式,但对广电母体的辐射和带动作用还非常有限。从微观改良,到引发宏观变革,工作室必须解决一些发展短板,必须“做大”。

    公司化运作提升效率

  几十年来,我国广电体制机制改革一直沿着“事业单位,企业化管理”的轨道推进,但企业管理工具、方法对微观机制的改良很快遇到瓶颈,因为难以解决国有单位普遍存在的所有者缺位问题。从国内一线省级卫视的改革经验来看,公司化是较为彻底的改革路径。在确保国有控股和严格管控的前提下,将可经营性业务和资产剥离出来,成立公司,自主经营、自负盈亏,迎接市场考验,才能更为持久地激发组织活力和员工潜力。

  几个工作室在成立之初,对母台资源和平台的依赖还比较大,还未能完全成为独立参与市场竞争的市场主体。公司化运作或将是广东广电工作室建设的最终归宿。2017年8月,与“黎婉仪财富管理工作室”率先开启公司化运作,实行国有资本、民营资本及企业员工共同参股,这种“混合所有制”尝试为广东台工作室改革的纵深推进带了一个好头。

    优化工作室人才结构

  工作室不是一个内容加工“作坊”,而是集研发、制作、经营于一体的跨职能机构。其成员构成,除了服务于内容生产的主持人、记者、编辑、导演、编剧等,还应配备从事产品运营的项目经理、市场分析师、营销专员等,然而当前的工作室团队中普遍缺乏这类经营型人才。补齐人才短板,更有利于工作室的可持续发展。

  另外,工作室负责人的角色也亟待转型。目前广东台工作室的负责人基本都是业务权威,如著名主持人、导演,随着业务增多、团队规模扩大,负责人将不得不调整工作重心,逐渐从微观业务层面,转向宏观管理层面,其角色须从“业务带头人”转变为“职业经理人”、从“艺术家”转变为“管理者”。工作室负责人应及时走出心理上的“安全区”,主动汲取新的知识,改变过去的行事习惯,主动迎接这种角色转变。其间必定伴随“阵痛”“挣扎”,甚至“反复”——某些工作室负责人或许更愿意专心做节目而回到业务岗位,但最终成功转型的工作室领军人必将成为广播电视事业改革与发展的中坚力量。

    探寻“做大”的方向

  工作室的建立源起于一档节目、一类节目或一位业务精英,人员规模较小,业务也相对单一。可以说,工作室在单一领域可以“做强”,然而从长远来看,工作室如要承载广播电视台二次创业的重任、与体制外互联网公司一较高下,还必须“做大”。除了运作节目、纪录片等“小”项目,还应寻找机会涉足互联网领域的主流项目、“大”项目。至于“做大”的方向,是在内容领域深耕,还是向更广阔的互联网领域或线下空间扩展,需要结合工作室特质和市场风险做出抉择。目前仅有“黎婉仪财富管理工作室”形成了较为清晰的产业布局和赢利模式,其体量在未来两三年或将实现快速增长。

  须知工作做得越“大”,吸纳员工越多,组织结构就越趋于扁平,行动效率也就越高。作为广播电视台母体及其高层管理者,要为工作室做好政策保障,要充分授权,充分信任工作室团队的市场悟性、专业眼光和执行能力,对其创新创业给予更大支持。

责任编辑:王镜榕
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